с менеджментом Система контроля в компании Metallic finishes
Metallic finishes – производитель специальных сплавов. Новому исполни¬тельному вице-президенту Стюарту Галанту было поручено заняться реорганизации системы управления компанией. Его первый шаг заключался во внедрении новой системы контроля за деятельностью средних и старших менеджеров. Предполагалось, что приоритеты будут отданы не руководству общими направлениями деятельности, а достижению конкретных целей. Каждый руководитель отдела встречается со своим непосредственным начальником, и они совместно определяют целевые задания на следующий год. Отделы рассматриваются как центры ответственности, имеющие согласованные с руководством ежемесячные бюджеты.
Особое беспокойство вызывали у С. Галанта результаты отдела исследований и разработок, перед которым стояла долго цель — через 5 лет 25 % объема продаж компании должна была составлять новая продукция. На встрече с его руководителем доктором Хэнком Гильманом С. Талант получил заверения в том, что какие-либо основания для тревоги отсутствуют. X. Гильман пояснил, что для перехода на производство новой продукции уходит несколько лет и высший менеджмент должен доверять исследовательской команде. Иллюстрируя свою мысль, X. Гильман сообщил, что, по его данным, число технических докладов сотрудников отдела постоянно возрастает, а расходы на приобретение научного оборудования снизились на 5 %. Кроме того, отходы экспериментальных материалов сократились на 12 %, сократились штаты отдела. «В общем, – подвел итоги X. Гильман, – мы работаем весьма эффективно, и я не вижу, каким образом новая система контроля могла бы повлиять на наши результаты».
1. Согласны ли вы с заключениями X. Гильмана относительно успехов отдела ИИР?
2. Какие аспекты стержневой системы менеджмента затрагивает данный пример?
3. Как Вы оцениваете предложенную систему контроля?
Однако, несмотря на эти позитивные аспекты, Галант все же озабочен результатами отдела ИИР. Важно оценить все возможные факторы, включая достижение целей разработки новой продукции в заданные сроки, соответствие ее качества ожиданиям компании и клиентов, а также позиционирование на рынке и конкурентные преимущества. Ответ на вопрос о согласии с заключениями X. Гильмана требует больше информации и деталей относительно технических аспектов и показателей успехов отдела ИИР.
2. В данном примере затрагивается несколько аспектов стержневой системы менеджмента. Во-первых, система контроля, которую Галант пытается внедрить в компанию, направлена на управление и контроль производительности менеджеров и отделов. Главный принцип - достижение конкретных целей, а не просто выполнение задач или руководство общими направлениями.
Во-вторых, это система ответственности и согласованных бюджетов. Каждый отдел рассматривается как центр ответственности, имеющий свои ежемесячные бюджеты. Это позволяет лучше контролировать расходы и выявлять неэффективные области.
3. Оценка предложенной системы контроля требует более подробного анализа ее принципов и реализации. Переход от управления общими направлениями к управлению достижением конкретных целей может быть полезным для компании, так как конкретные цели намного более измеримы и компания может более точно оценить свои успехи и сделать корректировки в деятельности. Контроль производительности менеджеров и отделов помогает идентифицировать успешные области и нерентабельные, а также определить возможные пути улучшений.
Однако, это только первый шаг в реорганизации системы управления компанией. Важно учесть другие аспекты, такие как мотивация сотрудников, обеспечение ресурсами и оценка рисков. Также следует разработать план поэтапной реорганизации, чтобы смягчить потенциальные негативные последствия на сотрудников и предусмотреть необходимые изменения в рабочих процессах. Общая оценка системы контроля будет зависеть от ее эффективности в достижении поставленных целей и соответствии стратегии компании.