У крупного поставщика стройматериалов возникли проблемы с закупками: в отделе снабжения налицо конфликтная ситуация, а его начальник недостаточно квалифицирован. Проблема в том, что слабый руководитель одновременно является ценным специалистом, и терять его компания не хочет.
Задание:
Разрешите конфликтную ситуацию, таким образом, чтобы в компании остались и Максимова, и Руденко, а также повысилась эффективность работы отдела снабжения.
Обоснуйте свое решение.
Информация о компании.
Компания ЗАО «Стройпоставки» работает на рынке Урало-Сибирского региона более 5 лет. Сфера деятельности - продажа строительных и отделочных материалов. Конкуренция в этой области очень высока.
Сейчас ЗАО «Стройпоставки» занимает около 30% рынка. В начале 2003 г. предприятие перестало выполнять плановые показатели по объему продаж (91% за квартал) и доходу (89% за квартал). От сотрудников отдела сбыта стали поступать жалобы: то на складе нет ходового товара, то заказ не доставили в срок, да и отпускные цены на товар, по их мнению, были высокими. «Снабженцы сидят и ничего не делают, - говорили сбытовики. - Им наплевать на наши планы по объемам продаж». После проведенного анализа выяснилось, что действительно часто нарушаются сроки поставок (до 2-х недель), коэффициент оборачиваемости товара значительно превышает нормативы. По некоторым ассортиментным группам отпускные цены выше цен конкурентов на 5-7%. Причина - высокие закупочные цены. Также стало понятно, что руководитель отдела в большей степени проявляет себя в роли снабженца, нежели в роли менеджера, а система оплаты труда в подразделении никак не «завязана» на плановые показатели по объемам продаж.
Ситуация в отделе Руководитель отдела снабжения - Игорь Максимов - на во генерального директора отвечал следующее: «Мои ребята работают неплохо. Следить за каждым я не собираюсь - они взрослые люди. Я свои позиции привожу практически в срок и по конкурентным ценам. Если хотите, напишу заявление об увольнении». Максимов - самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не сможет работать эффективно, поскольку на нем держатся наиболее ходовые группы товара, а его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Назначение на должность было вынужденным: Игорь собирался уволиться. И в то время, и сегодня его управленческие навыки недостаточны для успешного руководства отделом. Игорь - очень коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия. Специалисты отдела с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но прячут глаза, когда их дать оценку его деятельности как руководителя. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, руководство компании поручило директору по персоналу начать поиск кандидата на должность начальника отдела снабжения либо нового проектного отдела, чья деятельность будет также включать поставку продукции.
Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же отразилось на показателях отдела. Поэтому Игорь стал давать Руденко поручения, которые в большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также тормозил нововведения, которые предлагала Юлия. В свою очередь, Юлия, зная, что она более грамотно подходит к во поставок, стремилась расширить свои полномочия и начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой», да и в области строительных материалов была менее компетентна.
Директор по персоналу проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но справиться с этой проблемой самостоятельно ему не удалось. Руководство же активных действий не предпринимало, надеясь, что ситуация постепенно разрешится сама собой. Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать
информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом сбытовики все так же жаловались на качество работы снабженцев.
Дополнительная информация для решения:
Численность персонала компании - 200 человек. В структуру входят следующие подразделения: отдел продаж, снабжения, транспортный отдел, склад, финансово-бухгалтерская группа, отдел персонала и маркетолог. Численность отдела снабжения - 6 человек. Стиль управления в компании - демократический; ценятся совместные решения, принятые командой управленцев. Возраст руководителей
Генеральный директор - 50 лет.
Директор по персоналу - 33 года.
Руководитель отдела снабжения - 30 лет.
Заместитель руководителя отдела снабжения – 28 лет.
1. Анализ причин конфликта: необходимо провести анализ причин возникновения конфликта в отделе снабжения. В данном случае, проблема возникает из-за нехватки квалификации руководителя отдела снабжения, который не выполняет свою роль менеджера и не следит за выполнением задач сотрудниками. Это приводит к нарушению сроков поставок и высоким отпускным ценам.
2. Оценка компетенций и навыков сотрудников: проведите оценку компетенций и навыков сотрудников отдела снабжения. Определите их сильные и слабые стороны, а также их потенциал для решения проблем. В данной ситуации, руководитель отдела снабжения, Игорь Максимов, обладает высокими снабженческими навыками и опытом, но не имеет достаточных управленческих навыков, в то время как Юлия Руденко обладает большим потенциалом и компетенциями для развития в области поставок.
3. Распределение зон ответственности: разграничьте полномочия и распределите зоны ответственности между Максимовым и Руденко. Максимов должен оставаться главным снабженцем, отвечающим за основные группы товаров и личные контакты с поставщиками. Руденко же должна заниматься управлением отделом снабжения и формированием стратегических планов в этой области.
4. Обучение и развитие: проведите обучение и развитие Максимова в области управления. Это можно сделать через курсы и тренинги по управленческим навыкам. Таким образом, Максимов сможет лучше управлять своей командой и эффективно исполнять свои обязанности руководителя отдела снабжения.
5. Поддержка и мотивация сотрудников: обеспечьте поддержку и мотивацию сотрудников отдела снабжения. Поощряйте их достижения, предоставляйте возможности для карьерного роста и развития. Это поможет повысить эффективность работы отдела и укрепить командный дух.
6. Привлечение внешних консультантов: при необходимости можно обратиться к внешним консультантам, специализирующимся в области управления и снабжения. Они могут помочь внедрить эффективные методы управления и оптимизировать бизнес-процессы в отделе снабжения.
Обоснование решения:
Принятие вышеперечисленных шагов позволит сохранить ценного специалиста - Максимова, который обладает большим опытом и связями с поставщиками. Регулирование конфликтной ситуации между Максимовым и Руденко, а также укрепление управленческих навыков Максимова позволит эффективно управлять отделом снабжения и улучшить качество работы. Разграничение зон ответственности и использование потенциала Руденко поможет внести инновации и улучшить бизнес-процессы в отделе снабжения, что позволит повысить его эффективность и заинтересовать сбытовиков компании. Таким образом, принятие этих мер поможет разрешить конфликт, сохранить ценного специалиста и улучшить работу отдела снабжения в компании "Стройпоставки".