Информация для менеджеров, том числе для всех работников умственного труда, для их собственной работы, возможно, намного важнее информации для предприятия. Информация все крепче связывает их с коллегами и с самой организацией, с их "сетью". Другими словами, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.
Сейчас уже понятно, что никто не может обеспечить работников умственного труда необходимой для них информацией, кроме них самих. Но мало кто из менеджеров пока что пытался решить, что им нужно, а еще меньше из них стремились понять, как организовать эту информацию. Обычно менеджеры полагаются на производителей данных (специалистов по ИТ и бухгалтеров), которые и обеспечивают их такой информацией. Но производители данных не могут сами знать, какие данные нужны пользователям и превратиться в информацию. Только конкретные работники умственного труда решить, как организовать свою информацию таким образом, чтобы она позволила им действовать эффективно.
Чтобы получить информацию, необходимую для работы, менеджеры должны начать с ответов на такие вопросы.
• Какую информацию я должен предоставить людям, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? В какой период?
• Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? В какой период?
Эти вопросы тесно взаимосвязаны, но все же отличаются друг от друга. Что я должен идет первым, потому что ответ на этот вопрос позволяет начать общение. Пока коммуникация не налажена, никакая информация не сможет вернуться назад к менеджеру.
Мы это знаем с тех пор, как Честер И. Барнард (1886-1961) опубликовал еще в 1938 году свою книгу The Function of the Executive. И хотя книга Барнарда получила мировое признание, она не оказала почти никакого влияния на практику. Для Барнарда коммуникация была расплывчатым и общим понятием, неким явлением, связанным с отношениями между людьми и глубоко личным. Но сделать коммуникацию эффективной на рабочем месте позволяет тот факт, что она нацелена на нечто вне самого человека. Коммуникация должна концентрироваться на общей задаче и общей цели, на работе.
Спрашивая себя: "Кому я должен предоставить информацию, чтобы эти люди могли выполнять свою работу?", человек нацеливает коммуникацию на общую задачу и общую работу. Общение становится эффективным. Следовательно, первый вопрос (как и в любом виде эффективных отношений) звучит не как "Что я хочу и что мне нужно?", а "Что другим людям нужно от меня?" и "Кто эти люди?" Только после этого можно спрашивать: "Какая информация мне нужна? От кого? В какой форме? В какой период?"
Менеджеры, задающие эти вопросы, вскоре поймут, что из информационной системы их собственной компании они получают крайне мало необходимой информации. Часть поступает из бухгалтерии, хотя зачастую такие данные приходится переосмысливать, переформулировать и переоформлять, чтобы менеджер мог применить их в работе. Однако значительная часть информации, которая пригодится менеджеру в работе, как уже говорилось, приходит извне, и ее нужно организовать совершенно отдельно от внутренней информационной системы.
Единственный, кто может ответить на вопросы "Какую информацию я кому-то должен? Кому именно? В каком виде?" — это другой человек. Следовательно, первый этап для получения информации, которая нужна менеджерам для работы, — обратиться к людям, с которыми они сотрудничают, ко всем, от кого они зависят, к тем, кто должен знать, что они делают, и спросить их. Но прежде необходимо самому подготовиться к ответу. Ведь и собеседник будет и должен задавать вопросы в свою очередь: "Какая информация вам нужна от меня?" Значит, сначала менеджеры должны продумать оба вопроса и только после этого обращаться к другим людям с рассказать, какую информацию им нужно предоставить.
Оба вопроса — "Что я должен?" и "Что мне нужно?" — на первый взгляд кажутся простыми, но это заблуждение. Любой, кто их когда-либо задавал, вскоре понимает, что для того, чтобы найти правильный ответ, нужно все тщательно продумать, провести множество экспериментов и приложить массу сил. К тому же полученные ответы не вечны, их приходится искать снова и снова, через каждые полтора года. Кроме того, эти же вопросы нужно задавать всякий раз, когда происходят серьезные перемены, например изменения в теории бизнеса на предприятии, в заданиях или работе конкретного человека или многих людей.
Однако если человек всерьез задается этими вопросами, то вскоре научится понимать и то, что ему нужно и что он должен предоставить другим, после чего можно будет переходить к организации обоих видов информации.
Информация для менеджеров, том числе для всех работников умственного труда, для их собственной работы, возможно, намного важнее информации для предприятия. Информация все крепче связывает их с коллегами и с самой организацией, с их "сетью". Другими словами, именно информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу.
Сейчас уже понятно, что никто не может обеспечить работников умственного труда необходимой для них информацией, кроме них самих. Но мало кто из менеджеров пока что пытался решить, что им нужно, а еще меньше из них стремились понять, как организовать эту информацию. Обычно менеджеры полагаются на производителей данных (специалистов по ИТ и бухгалтеров), которые и обеспечивают их такой информацией. Но производители данных не могут сами знать, какие данные нужны пользователям и превратиться в информацию. Только конкретные работники умственного труда решить, как организовать свою информацию таким образом, чтобы она позволила им действовать эффективно.
Чтобы получить информацию, необходимую для работы, менеджеры должны начать с ответов на такие вопросы.
• Какую информацию я должен предоставить людям, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? В какой период?
• Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? В какой период?
Эти вопросы тесно взаимосвязаны, но все же отличаются друг от друга. Что я должен идет первым, потому что ответ на этот вопрос позволяет начать общение. Пока коммуникация не налажена, никакая информация не сможет вернуться назад к менеджеру.
Мы это знаем с тех пор, как Честер И. Барнард (1886-1961) опубликовал еще в 1938 году свою книгу The Function of the Executive. И хотя книга Барнарда получила мировое признание, она не оказала почти никакого влияния на практику. Для Барнарда коммуникация была расплывчатым и общим понятием, неким явлением, связанным с отношениями между людьми и глубоко личным. Но сделать коммуникацию эффективной на рабочем месте позволяет тот факт, что она нацелена на нечто вне самого человека. Коммуникация должна концентрироваться на общей задаче и общей цели, на работе.
Спрашивая себя: "Кому я должен предоставить информацию, чтобы эти люди могли выполнять свою работу?", человек нацеливает коммуникацию на общую задачу и общую работу. Общение становится эффективным. Следовательно, первый вопрос (как и в любом виде эффективных отношений) звучит не как "Что я хочу и что мне нужно?", а "Что другим людям нужно от меня?" и "Кто эти люди?" Только после этого можно спрашивать: "Какая информация мне нужна? От кого? В какой форме? В какой период?"
Менеджеры, задающие эти вопросы, вскоре поймут, что из информационной системы их собственной компании они получают крайне мало необходимой информации. Часть поступает из бухгалтерии, хотя зачастую такие данные приходится переосмысливать, переформулировать и переоформлять, чтобы менеджер мог применить их в работе. Однако значительная часть информации, которая пригодится менеджеру в работе, как уже говорилось, приходит извне, и ее нужно организовать совершенно отдельно от внутренней информационной системы.
Единственный, кто может ответить на вопросы "Какую информацию я кому-то должен? Кому именно? В каком виде?" — это другой человек. Следовательно, первый этап для получения информации, которая нужна менеджерам для работы, — обратиться к людям, с которыми они сотрудничают, ко всем, от кого они зависят, к тем, кто должен знать, что они делают, и спросить их. Но прежде необходимо самому подготовиться к ответу. Ведь и собеседник будет и должен задавать вопросы в свою очередь: "Какая информация вам нужна от меня?" Значит, сначала менеджеры должны продумать оба вопроса и только после этого обращаться к другим людям с рассказать, какую информацию им нужно предоставить.
Оба вопроса — "Что я должен?" и "Что мне нужно?" — на первый взгляд кажутся простыми, но это заблуждение. Любой, кто их когда-либо задавал, вскоре понимает, что для того, чтобы найти правильный ответ, нужно все тщательно продумать, провести множество экспериментов и приложить массу сил. К тому же полученные ответы не вечны, их приходится искать снова и снова, через каждые полтора года. Кроме того, эти же вопросы нужно задавать всякий раз, когда происходят серьезные перемены, например изменения в теории бизнеса на предприятии, в заданиях или работе конкретного человека или многих людей.
Однако если человек всерьез задается этими вопросами, то вскоре научится понимать и то, что ему нужно и что он должен предоставить другим, после чего можно будет переходить к организации обоих видов информации.