Пережить локдаун и сохранить мотивацию. Опыт BlaBlaCar
В первую волну пандемии коронавируса BlaBlaCar перевела около 500 сотрудников в 8 странах на удаленный режим работы. HR-директор компании Вера Климанова рассказала, какие действия в тот момент были предприняты, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала.
Пандемия застала нас врасплох. В страшном сне нельзя было представить, что в течение нескольких недель нам придется перевести всех сотрудников на удаленную работу в принудительном порядке. В силу сложившихся обстоятельств все наши действия предпринимались в реактивном порядке. Частично нам на руку сыграло то, что закрывали страны мы не одномоментно, а последовательно, в зависимости от ситуации на конкретном рынке. Это сделало процесс транзита более сглаженными. Цель всех последующих действий сводилась к тому, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала. И мы успешно справились с этой задачей. Вот несколько интересных кейсов из нашей практики.
Усиление коммуникации
Экстренный перевод сотрудников на удаленную работу и мобилизация имеющихся ресурсов – все это было похоже на введение военного положения. В такое время самое главное было наладить прозрачную и эффективную коммуникацию внутри компании, чтобы исключить распространение слухов (особенно негативных), чтобы для каждого сотрудника были известны и понятны решения, которые принимаются руководством компании.
Карьера
Sergio A-Rzhevskiy
16.11.2020
Пережить локдаун и сохранить мотивацию. Опыт BlaBlaCar
В первую волну пандемии коронавируса BlaBlaCar перевела около 500 сотрудников в 8 странах на удаленный режим работы. HR-директор компании Вера Климанова рассказала, какие действия в тот момент были предприняты, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала.
23
1928 просмотров

Вера Климанова, HR-директор BlaBlaCar Фото BlaBlaCar
Пандемия застала нас врасплох. В страшном сне нельзя было представить, что в течение нескольких недель нам придется перевести всех сотрудников на удаленную работу в принудительном порядке. В силу сложившихся обстоятельств все наши действия предпринимались в реактивном порядке. Частично нам на руку сыграло то, что закрывали страны мы не одномоментно, а последовательно, в зависимости от ситуации на конкретном рынке. Это сделало процесс транзита более сглаженными. Цель всех последующих действий сводилась к тому, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала. И мы успешно справились с этой задачей. Вот несколько интересных кейсов из нашей практики.
Усиление коммуникации
Экстренный перевод сотрудников на удаленную работу и мобилизация имеющихся ресурсов – все это было похоже на введение военного положения. В такое время самое главное было наладить прозрачную и эффективную коммуникацию внутри компании, чтобы исключить распространение слухов (особенно негативных), чтобы для каждого сотрудника были известны и понятны решения, которые принимаются руководством компании.
Падеж Вопрос 678
Именительный есть что? шестьсот семьдесят восемь рублей
Родительный нет чего? шестисот семидесяти восьми рублей
Дательный рад чему? шестистам семидесяти восьми рублям
Винительный вижу что? шестьсот семьдесят восемь рублей
Творительный оплачу чем? шестьюстами семьюдесятью восьмью рублями
Предложный думаю о чём? о шестистах семидесяти восьми рублях
Объяснение:
Падеж Вопрос 465
Именительный есть что? четыреста шестьдесят пять рублей
Родительный нет чего? четырёхсот шестидесяти пяти рублей
Дательный рад чему? четырёмстам шестидесяти пяти рублям
Винительный вижу что? четыреста шестьдесят пять рублей
Творительный оплачу чем? четырьмястами шестьюдесятью пятью рублями
Предложный думаю о чём? о четырёхстах шестидесяти пяти рублях